حدود ۶۵ میلیون سال پیش، سیارکی به زمین برخورد کرد که 3/4 گیاهان و گونه‌های جانوری کره زمین را از بین برد؛ این فاجعه، فرصت‌های زیست‌محیطی بسیار زیاد و متنوع تازه‌ای هم روی زمین ایجاد کرد، به طوری که عصر جدیدی از نوآوری‌های تکاملی با تنوع سازی سریع و بنیادی به سوی گونه‌های جدید به وجود آمد. پستاندارانی مثل اسب‌ها روی زمین، وال‌ها در اقیانوس‌ها و خفاش‌ها در هوا به سرعت زیاد شدند و انسان به وجود آمد. بعد از این اتفاق، اکوسیستم زمین دیگر به شکل سابق برنگشت و اگر بخواهیم مقایسه کنیم، به همین ترتیب، وضع اقتصاد دنیا هم بعد از پاندمی کرونا به شکل سابق خود بازنخواهد گشت.
مهم‌ترین سوالی که رهبران کسب‌وکار با آن مواجه اند این است: حالا چه باید بکنیم؟ چه کاری باید کرد که نه برای بقا در میان‌مدت، بلکه برای رشد بلندمدت در این عصر جدید، اثرگذار باشد؟
تقاضا ها در پساپاندمی
به‌طور کلی، تقاضای جهانی برای کالاها و خدمات، کاهش یافته و تا مدتی همین‌طور خواهد بود. در برخی بخش‌ها، از جمله سفر و خرده‌فروشی، رکود عمیق‌تر است. همچنین تقاضا شکل کاملا متفاوتی پیدا کرده است: تعجبی ندارد که مردم نگرانی زیادی بابت حفظ سلامت جسمی و روحی خود دارند و از هر نوع محصول و خدمات دیجیتال استقبال می‌کنند؛ به‌ویژه برای برقراری ارتباط، ارسال غذا و دیگر ملزومات.
این تقاضای فروکش کرده، شوک بزرگی به طرف عرضه وارد کرده است. کوچک شدن کسب و کارها و ورشکستگی آنها در سطح گسترده، بر چشم‌انداز کاری آنها طی چند ماه گذشته سایه افکنده است. اثرات این اتفاق احتمالا بلندمدت خواهد بود و به کاهش شدید دسترس پذیری و ضمانت کاری و بنابراین کاهش درآمد، اعتماد به نفس و عدم تمایل مردم برای پول خرج کردن منجر خواهد شد.
متاسفانه، همان‌طور که اثرات بهداشتی کرونا متغیر بوده، شاهد افزایش نابرابری در آثار اقتصادی آن در میان گروه‌های کاری بوده‌ایم؛ به طوری که نیروی کار اقلیت با درآمد کمتر، بیشترین ضربه را چه از لحاظ سلامت و چه از لحاظ اقتصادی خورده‌اند. این موضوع اهمیت مواجهه با چالش‌های بلند مدت اخلاقی، اجتماعی و زیست محیطی را بیشتر مورد تاکید قرار می‌دهد.
نمایش قدرت دیجیتال در پساکرونا
مهم‌ترین و برجسته‌ترین روشی که شکل تقاضا را کاملا تغییر داده، افزایش انفجاری استفاده از تکنولوژی‌های دیجیتال و خدمات وابسته به دیجیتال است که قدرت و پتانسیل آن را به رخ می‌کشد.
حتی مصرف کنندگانی که مدت‌ها از دیجیتالی شدن امتناع می‌کردند و نسبت به هر تکنولوژی جدیدی گارد داشتند، ناگزیر از به کار بردن ارتباطات دیجیتال شده‌اند تا از خانواده و دوستان خود خبر بگیرند. در واقع، خیلی‌ها می‌گویند با اینکه فاصله‌گذاری اجتماعی در دنیای فیزیکی ارتباطات را تا حدی ضعیف کرده، ارتباطات مجازی آنها را به افرادی که واقعا در زندگی‌شان مهم هستند، نزدیک‌تر کرده است.
ما شاهد تغییر بزرگی در ارسال دیجیتال غذای رستوران‌ها و کالاهای خواربارفروشی‌ها بوده‌ایم. این تغییر حتی به افزایش فروش خدمات به صورت ثبت اشتراک منجر شده است که چه یک روند پایدار بلندمدت باشد یا خیر، به میزان محدودیت بودجه خانوارها به واسطه شرایط سخت اقتصادی و ابهام، بستگی دارد.
نیاز به حمایت از دور کاری و فاصله‌گذاری اجتماعی برای حفظ سلامت کارکنان، حتی کسب و کارهای کاملا فیزیکی را مجبور کرده روش‌های جدید کار کردن را بپذیرند و استفاده کنند؛ روش‌هایی که باعث زایش کسب و کارهای دیجیتال به کمک گوشی‌های هوشمند، سرویس‌های ابری، هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی شد.
حالا برخی امکانات روش‌های جدید و بهتر کار کردن را می‌شناسیم و بر زمان و مکان کارمان کنترل داریم و از رفت و آمد های کسل‌کننده و طاقت فرسا بین خانه و محیط کار رهایی پیدا کرده‌ایم. این تجربه انتظارات آن دسته از افراد خوش شانسی را که هنوز کار دارند، به سرعت تغییر می‌دهد و آنها هر چه بیشتر خواهان کار کردن از خانه هستند.
همان‌طور که یک مفسر در اوایل شروع پاندمی گفته بود: «ما شاهد سریع‌ترین تحول سازمانی در تاریخ شرکتی مدرن هستیم. در روزهایی که تقریبا هر فرآیندی که می‌تواند به سرعت دیجیتال‌سازی شود، قبلا مجازی‌سازی شده بود.»
ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، در اوج پاندمی این موضوع را به شکل واقع گرایانه تری مطرح کرد: «تحول دیجیتالی که دو سال زمان می‌برد را تنها ظرف دو ماه شاهد هستیم. از کار تیمی و یادگیری، تا فروش و خدمات مشتری و زیرساخت‌های ابری مهم و امنیت، از راه دور انجام می‌شوند. هر روز در کنار مشتریان هستیم تا به آنها کمک کنیم پذیرای دنیایی باشند که همه چیز آن از راه دور امکان‌پذیر شده و خود را با آن سازگار کنند.»
در واقع، بیشتر شرکت‌های پیشکسوت، به جای اینکه به واسطه سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های IT توانمند شده باشند، خود را گرفتار می‌دانند. پراکندگی‌های دیجیتال، برای شرکت‌هایی که از قافله دیجیتالی شدن عقب مانده‌اند، به یک مشکل مشترک تبدیل شده و عواقب کووید-19 هم به آن اضافه شده و این شرکت‌ها را دیر یا زود در سراشیبی سقوط قرار می‌دهد.
خوشبختانه، در طرف دیگر، مدیران دیجیتالی که آمادگی خوبی در برابر عملیات مجازی داشته‌اند، توانستند واکنش سریع و موثری به این شوک ناگهانی داشته باشند و نسبت به همتایان خود عملکرد خوبی ارائه دهند.
عواقب بد ناخواسته
با اینکه این نوآوری‌های دیجیتال به شدت قدرتمند هستند و برای شکوفایی بعد از پاندمی ضروری هستند، اما در ضمن باید بدانیم و اذعان کنیم که مثل هر تکنولوژی جدید دیگری، عواقب ناخواسته‌ای هم دارند.
وابستگی دیجیتال روزافزون، نگرانی‌های گسترده و البته قابل درکی در مورد آسیب‌پذیری سیستمی ایجاد می‌کند: هر چقدر کارهای ما بیشتر و بیشتر به‌صورت آنلاین انجام می‌شود، یعنی ریسک دزدیده شدن و تخریب شدن اطلاعات مهم، بیشتر می‌شود. پلت‌فرم‌های دیجیتال مجموعه چالش‌های خاص خود را دارند و در معرض دستکاری شدن یا ارائه اطلاعات غلط و حتی ترویج خشونت و آسیب جدی به افراد در دنیای واقعی هستند.
حداقل تا حدی به خاطر این مسائل، مقامات قانونی در حال رسیدگی به تهدیدهایی هستند که از نظر آنها، از سوی قدرت برخی از غول‌های تکنولوژی اعمال می‌شود.
از منظر اقتصادی، بیشترین تهدید نوآوری‌های دیجیتال که در مورد آن صحبت شده، تسریع اتوماسیون کارهای روتین روزانه است که اثرات آن بر اشتغال، علیه آسیب‌پذیرترین بخش‌های جامعه نمایان خواهد شد.
معمای دیجیتال
تنها روش حل معمایی که مطرح شد، یعنی مهار تکنولوژی دیجیتال برای موفقیت کسب‌وکار و ایجاد مشاغل و وظایف جدید و در عین حال، کاهش عواقب بد ناخواسته، این است که اطمینان حاصل کنیم کارآفرینی و نوآوری تسریع شده حاصل از پیشرفت دیجیتال، به طور همزمان همدلانه، اخلاقی و حساس به محیط زیست است.
مشتریان بیش از هر زمان دیگری، نشان داده‌اند که نگرانی‌های اخلاقی، اجتماعی و زیست‌محیطی، در انتخاب محصولات و خدماتی که آنها می‌خرند، اثرگذار است. به همین دلیل، احترام به محدودیت‌های قانونی موجود کافی نیست. آنچه واقعا مورد نیاز است، این است که این الگو را عملی و همیشگی کنیم و ارزش‌های همدلانه، انسان‌دوستانه و اخلاقی را در کل چرخه عمر محصول و سفر مشتری، در قلب فرآیند توسعه محصول و خدمات بگنجانیم. قدم‌های بعدی شما برای این کار، به این بستگی دارند که در کدام مرحله قرار دارید.
از کجا شروع کنم؟
اقدامات عملی برای استفاده از هوش مصنوعی برای ایجاد ارزش در کسب‌وکار، عبارتند از:
1- ایجاد مهارت‌های اولیه از طریق مشارکت با کارشناسان خارجی، استخدام افرادی که تخصص مرتبط دارند، و سرمایه‌گذاری در آموزش تکنولوژی‌های دیجیتال و هوش مصنوعی به کارکنان فعلی. به این ترتیب، می‌توانید سازمان خود را از ناشایستگی ناخودآگاه به ناشایستگی خودآگاه انتقال دهید تا بتوانید در مورد اینکه چه اقداماتی را باید پیگیری و چگونه آنها را اجرا کرد، تصمیم‌هایی با اطلاعات کامل بگیرید.
2- بر روی آزمایش‌های کسب‌وکار که بر فرصت‌ها یا چالش‌هایی متمرکز هستند که می‌توانند ارزش واقعی انتقال دهند، سرمایه‌گذاری کنید. این آزمایش‌ها باید «گزینه‌هایی واقعی» باشند و از نوآوری‌هایی با کمترین ریسک مثل کاهش هزینه از طریق اتوماسیون، تا پیشنهادهای ناب برای تجربه مشتری و روش‌های کاری شامل حداقل تعدادی نوآوری پیشتازانه را که می‌توانند ارزش تازه‌ای فراتر از کسب‌وکار هسته‌ای فعلی ایجاد کنند، دربربگیرند.
3- درس‌هایی که از آزمایش‌ها آموخته‌اید، برای نمونه‌سازی اقدامات ابتکاری به کار ببرید. آنهایی را که کارکرد خوبی داشته‌اند تکرار کنید، سطح سرمایه‌گذاری را بالا ببرید و قابلیت‌ها و ظرفیت‌های سازمانی بزرگ‌تر و عمیق‌تر ایجاد کنید.
4- به محض اینکه دلیل شکست یکسری آزمایش‌ها را فهمیدید، سریع آنها را کنار بگذارید.
5- سازمان خود را به سمتی سوق دهید که استفاده از تکنولوژی دیجیتال و هوش مصنوعی، به جزئی جدایی‌ناپذیر از هر بخش کسب‌وکارتان تبدیل شود و امکان رویکردهای چابک، عملیات ارزان و سریع‌تر، تجربه مشتری برتر، فعالیت‌های کاری خلاقانه‌تر و رشد قوی ناشی از خدمات‌رسانی به مشتریان جدید، فراهم شود. برای برخی افراد، این موضوع به معنی ایجاد پلت‌فرم‌های دیجیتال و حتی هدایت اکوسیستم‌های دیجیتال است تا سازمان را به یک شایستگی خودآگاه برساند.
برای اعمال یک چشم‌انداز همدلانه، اخلاقی و دوستدار محیط زیست در طول فرآیند تولید محصول و سفر مشتری این اقدامات نوآورانه، یک مسیر موازی وجود دارد:
6- به عنوان اولین اقدام کلیدی، موقعیت فعلی را ارزیابی کنید، چالش‌ها و محرک‌های بیرونی را با چشم‌اندازهای متنوع، شناسایی کنید تا عواقب تصادفی فعالیت‌های شما و به طور خاص فرآیندهای نوآوری شما، مشخص شود- آیا به اندازه کافی شفاف هستید تا مشتریان (و دیگر ذی نفعان) اطلاعات خوبی از کارآیی محصولات شما داشته باشند؟ آیا اطلاعات آنها امن و قابل اعتماد است؟ آیا از منافع آنها مثل حریم خصوصی، حفاظت می‌کنید؟ آیا متوجه سو گیری- و به خصوص سو گیری ناخودآگاه- هستید؟ آیا عوامل خارجی منفی را که ممکن است بر افرادی که مشتریان شما نیستند تاثیر بگذارد، ارزیابی کرده‌اید؟ مثلا عواقب ناخوشایندی که از چشم‌انداز زیست محیطی ناشی می‌شود و آیا می‌دانید چگونه می‌توانید این آثار را کم کنید؟
7- مشخص کنید چه مداخلات فوری یا حتمی درحال حاضر مورد نیاز است و چگونه می‌توان فرآیندهای قوی را مورد استفاده قرار داد تا از احتمال شکست در آینده جلوگیری کرد. به همین منظور، باید تفکر سیستمی را به یک نظم تبدیل کرد تا جریانات و حلقه‌های بازخورد را مورد بررسی قرار دهیم.
8- به طور موازی، هر کدام از فعالیت‌های کلیدی در تولید محصول را کشف کنید؛ از تحقیقات حین تصمیم‌گیری طراحی گرفته تا اطمینان از اینکه این چشم‌انداز چگونه از طریق چک لیست ها و فعالیت‌ها به کار می‌رود، و چه معیارهایی می‌توانند برای پیگیری پیشرفت مناسب باشند. این امور به چیزی فراتر از به کارگیری یک چشم‌انداز همدلانه نیاز دارند و باید با معیارهای دیگری که تحت تاثیر محصولات و خدمات و فرآیندهای شما قرار می‌گیرند، درگیری فعال داشت و از حلقه‌های بازخورد موثر استفاده کرد تا پیگیری شود تعهدات اخلاقی چگونه در طول زمان تکامل پیدا می‌کنند.
9- در طول زمان، اینها به بخشی جدایی‌ناپذیر از روش انجام کسب‌وکار تبدیل می‌شوند و بار دیگر به سطحی از شایستگی ناخودآگاه می‌رسند.
نویسنده: Michael Davies
منبع: London Business School
یک دیدگاه بنویسید